La mayoría de las empresas ejecutan algún tipo de programas de reconocimiento de empleados, pero a menudo fracasan y desperdician recursos. Muchos se convierten en una casilla más para que los gerentes los marquen o son vistos como oportunidades de élite para unos pocos favorecidos, dejando al resto de la fuerza laboral sintiéndose excluido. Mientras tanto, muchos gerentes individuales tampoco expresan adecuadamente su agradecimiento, asumiendo erróneamente que los informes saben cómo se sienten o luchan por equilibrar la gratitud con la retroalimentación del desarrollo. Sin embargo, en los grupos focales y las entrevistas, los empleados revelan que hacer para que se sientan valorados y reconocidos no es tan complicado: se trata principalmente de una gran cantidad de pequeñas prácticas de sentido común.

Si bien la mayoría de las empresas ejecutan programas de reconocimiento de empleados de algún tipo, con demasiada frecuencia producen reacciones como las de Rudy. En lugar de dar a las personas un sentido significativo de agradecimiento, se convierten en una casilla más para que los gerentes la marquen y están completamente desconectados de los logros de los empleados. Algunas empresas intentan hacer que los programas sean más relevantes otorgando premios específicos a personas que, digamos, han creado y dirigido una nueva iniciativa importante, han “incorporado” los valores de la organización en su comportamiento o han tenido un impacto significativo. Sin embargo, ese enfoque también tiene problemas: los premios pueden verse como una oportunidad de élite para unos pocos elegidos, y dejan a la mayoría de la fuerza laboral sintiéndose excluida y pasada por alto.

Si los gerentes pudieran hacer que un grupo mucho más amplio de empleados se sintiera apreciado, los beneficios serían considerables. Adam Grant y Francesca Gino han descubierto que cuando las personas sienten gratitud por parte de su gerente, son más productivas. Otro investigador descubrió recientemente que los equipos realizan mejor las tareas cuando sus miembros creen que sus colegas los respetan y aprecian.

La brecha entre gerentes y empleados

Siempre se encuentran brechas notables entre las percepciones de los gerentes y los empleados. En una pequeña investigación se encontró que. Primero, había una gran diferencia entre cuánto apreciaban los gerentes a los empleados y cuánto se sentían los empleados. Especulamos que la ilusión de transparencia , o la tendencia de las personas a sobrestimar qué tan visibles son sus emociones para los demás, explica esto: los gerentes asumieron incorrectamente que los empleados sabían lo que sentían por ellos.

En segundo lugar, muchos gerentes informaron que comunicar el agradecimiento parecía realmente complicado. Algunos tenían problemas para equilibrarlo con la retroalimentación del desarrollo y temían enviar mensajes contradictorios a los empleados. A algunos les preocupaba que sus esfuerzos por ofrecer agradecimiento a todos los empleados fueran rutinarios y vistos como impersonales y sin sentido. Los empleados, por otro lado, no vieron esto como una tarea compleja y articularon rápida y claramente las formas precisas en que los gerentes podían expresar su agradecimiento de manera efectiva. Esto es lo que nos dijeron que los gerentes debían hacer:

1. Toque la base temprano y con frecuencia. Si bien tomarse el tiempo para saludar a los empleados y comunicarse con ellos puede parecer una pérdida innecesaria de productividad, estas interacciones son en realidad puntos de conexión valiosos para sus empleados (y para usted). Evitan que su personal se sienta invisible. Uno de los empleados en nuestros grupos de enfoque nos dijo que simplemente escuchar "Buenos días" o "¿Cómo estás?" de su jefe de departamento habría sido tan significativo como un reconocimiento formal. Si crea rutinas que permiten a sus empleados compartir historias con usted sobre lo que están haciendo o trabajando, puede hacer que se sientan “conocidos” por usted y mantenerse al tanto de lo que está sucediendo dentro de su organización.

2. Dé una retroalimentación equilibrada . Los empleados quieren saber qué están haciendo bien y dónde pueden mejorar. En nuestras discusiones, informaron una y otra vez que recibir comentarios, positivos y de desarrollo, era una de las cosas clave que los hacía sentir valorados. Como explicó una empleada, recibir elogios de su gerente fue significativo, pero como nunca recibió sugerencias orientadas a la mejora, cuestionó cuán válidas eran las opiniones positivas. Mientras tanto, algunos empleados que solo recibieron comentarios críticos parecieron darse por vencidos, porque sentían que nunca podrían hacer nada bien.

El truco consiste en evitar dar ambos tipos de comentarios a la vez. Cuando los gerentes prueban la técnica común del sándwich , colocando la retroalimentación negativa entre dos capas de retroalimentación positiva, los empleados simplemente se confunden. Las personas que más necesitaban la retroalimentación del desarrollo tienden a escuchar solo las cosas positivas que decía su gerente, y las personas que tenían un buen desempeño se fueron recordando más comentarios negativos. Así que asegúrese de separar claramente los comentarios positivos de los comentarios sobre el desarrollo .

3. Aborde las oportunidades de crecimiento. Los empleados quieren saber qué les depara el futuro a sus carreras. Cuando los gerentes se toman el tiempo para discutir explícitamente el potencial de crecimiento o brindar oportunidades y "ampliar" las asignaciones, los empleados lo interpretan como evidencia de que son valorados. Por el contrario, cuando los gerentes se olvidan de abordar el desarrollo de las personas, los empleados lo toman como una señal de que no es así. Una empleada nos dijo: “Mi gerente reconoce constantemente mi trabajo y sé que ella ve que voy por encima de todo. El problema es que ella no lucha para brindarme nuevas y mayores oportunidades ".

4. Ofrezca flexibilidad. Ya sea que los gerentes le dieran a las personas la opción de trabajar de forma remota o simplemente sugirieran que alguien llegara tarde el día después de trabajar horas extras, los empleados lo interpretaron rápidamente como una señal importante de confianza y aprecio. Un empleado nos dijo que sentía que el horario de trabajo flexible que le ofrecía su gerente era "un gran reconocimiento".

5. Hágalo un hábito. Simplemente tomarse unos minutos para decirle a su empleado específicamente lo que valora de sus contribuciones puede tener un impacto tremendo. Intente incorporarlo en sus rutinas habituales, tal vez dedicando los primeros 15 minutos de la semana a escribir una nota personal de agradecimiento o al comenzar las reuniones de su equipo con menciones que reconozcan brevemente los logros de los miembros individuales del equipo. La gama de opciones es casi ilimitada. Algunos gerentes con los que hablamos dieron comida y tarjetas de regalo como expresiones tangibles de su agradecimiento; otros se propusieron visitar cada uno de sus informes a diario. Sin embargo, la idea no es crear un sistema automático para agradecer a los empleados; se trata más de darse permiso para expresar su agradecimiento de una manera que le resulte natural.

 Errores a evitar

Los empleados fueron igualmente claros sobre las formas en que los gerentes comunicaron su falta de aprecio por ellos. A continuación, se muestran algunas cosas comunes que los gerentes se equivocan:

1.  Expresiones de gratitud que no son auténticas o generalizaciones radicales. La apreciación debe ser específica y genuina. Si bien los empleados estaban entusiasmados con la variedad de formas en que se puede expresar la gratitud, no se sintieron conmovidos por gestos vacíos o descuidados. Hay una gran diferencia entre dar las gracias al salir por la puerta o sentarse con alguien para describir las cosas que valora de su trabajo y su efecto positivo en el equipo u organización.

Las expresiones significativas de agradecimiento a menudo se describieron como oportunas, relevantes y sinceras, y las expresiones que parecen huecas pueden ser en realidad peor que no dar las gracias. Los gerentes también deben actuar con cuidado al reconocer a todos los miembros de un equipo. A veces, el desempeño de un grupo no es un reflejo de las contribuciones iguales de todos sus miembros, y se corre el riesgo de alienar a los de alto desempeño si todos reciben el mismo reconocimiento.

2. Descuidar los procedimientos estándar de la empresa. Muchos gerentes ocupados sienten que los procedimientos como las revisiones anuales, los controles trimestrales y la nominación de empleados para premios son una pérdida de tiempo. Pero para los empleados, son hitos importantes que brindan pistas sobre su progreso y desempeño. Cuando un gerente los omite, los empleados a menudo infieren que ellos, no el procedimiento, son lo que el gerente no valora. Si se va a desviar del libro de reglas de la organización, al menos debe ser explícito con sus empleados sobre el motivo, o podrían concluir que su inacción es una declaración sobre ellos.

3. Dejar que los empleados se sientan aislados de sus compañeros de trabajo o de la organización en general. Para los gerentes, es mucho más fácil ver cómo las contribuciones de cada persona encajan con el trabajo de los demás, pero los empleados a menudo carecen de esa información. Cuando los gerentes destacan cómo los empleados usan el trabajo de los demás dentro de su departamento o entre otros, prepara el escenario para que el reconocimiento se extienda por toda la organización.

4. Cambios repentinos o inexplicables en sus prácticas de apreciación. Si no se ha centrado en mostrar el agradecimiento a sus empleados, no lo compense en exceso; lo más probable es que vean sus esfuerzos como poco sinceros. En su lugar, hágales saber que está trabajando para desarrollar sus habilidades de gratitud como líder. Tómese el tiempo para preguntar cómo les gustaría que los reconocieran. Algunos pueden disfrutar que se les agradezca públicamente, mientras que otros se enfurecerán con la idea. La clave es conocer las preferencias individuales de sus empleados.

Hacer que la apreciación sea fácil y contagiosa

La mejor parte de la apreciación es que es gratis y no consume mucho tiempo. Cualquiera, en cualquier nivel, puede ofrecer su agradecimiento. Puede estar dirigido a un empleado, un colega o un jefe. Pero cuando los líderes se involucran en el esfuerzo, una cultura de apreciación se propaga más rápidamente.

Una cosa que ayuda es reunirse con otros gerentes para discutir estrategias de gratitud que han funcionado bien (o no). Si es gerente, considere asociarse con uno o más compañeros para intercambiar ideas y crear responsabilidad por sus esfuerzos.

Al final del día, construir una cultura de apreciación se reduce principalmente a muchas pequeñas prácticas de sentido común: no dar por sentado a su gente. Recordar dar las gracias de forma personal y sincera. Dejar en claro que está interesado en el crecimiento de sus empleados y en ellos como individuos.

Comience expresando más gratitud a quienes lo rodean y vea qué sucede. Es posible que se sorprenda de la gran diferencia que pueden hacer las pequeñas cosas.